企业文化建设时机与切入点如何选择【精选3篇】

企业文化建设时机与切入点如何选择【精选3篇】一

企业文化建设的重点内容和切入点

由于企业文化的理论是直接指导实践的，所以，明确企业文化建设的取向和重点，比对概念定义的探索讨论更为重要，对于一个企业和企业文化建设的主要责任者来说，更多的关注的是企业文化应该按照什么样的方向去推进建设，应该把哪些重点内容作为“抓手”，建设企业文化到底应该怎样操作。

一、企业文化建设的重点内容

从理论的角度看，企业文化建设的重点内容可以按照四个层面安排，即：企业文化大体应包括精神文化、行为文化、制度文化、物质文化。这四个层面不是各自独立、自成体系的四个独立方面，也不是两两相对的传递互动关系，而是彼此交织辐射、相互影响、交互促进的关系。

企业文化建设的实际运行中，企业文化建设的入手处和重点内容，不可能按照上面的四个层面展开，任何一家企业照此开展企业文化建设都难以起步或起步之后难以为继。

在实际操作中，企业文化建设的重点内容需要放在六个层面上，其层次结构应该是：

第一，企业战略目标和共同愿景。企业文化建设就是要对企业已经确定的企业发展战略、企业战略目标、企业的共同愿景这三项内容进行重新审视，用便于传播的语言做出表述和解释。在企业文化建设的全过程中，都需要把企业发展战略、企业战略目标、企业的共同愿景这三项内容的宣传作为重要工作任务展开深入。这是通过举旗来实现凝聚功能的最主要抓手。

第二，理念精神文化。相对于企业文化系统的其他层面来说，企业的理念精神文化是最深层次的文化源头，处于其他文化层面的核心地位。企业理念的提炼工作完成后，要通过理念的宣传、灌输、渗透、开发几个步骤，实现全体员工对企业理念的认知、认同，在企业文化建设的全过程中始终不渝地进行“铸魂”。

第三，行为文化是以企业员工的行为形态、活动特点为显现的文化。行为文化的培育是一个艰苦长期的养成过程。行为文化要历练出员工的自觉的文明行为习惯习俗，实现由强制规范到自觉习惯的驯化。行为文化的建设过程，是一个文化“导行”的陶冶过程。

第四，制度文化。制度文化是融进企业制度的规定和执行中的文化理念和文化特性，而不是制度本身。任何一家开展企业文化建设的企业，都会提出制度文化建设的任务，但是都需要避开一些本企业无法企及的制度性体制性障碍，不要在那些不可能取得实质性成效的方面企图取得“文化突破”。

第五，环境文化。环境文化应该包含两个方面的意义，一方面是创造企业环境使之折射显现企业文化的精髓个性，成为企业文化的象征载体；另一方面是让企业环境成为企业文化建设的一种要件依托，通过环境的文明文化氛围特质来起到陶冶熏陶员工的物质反哺精神的作用。

第六，物质文化。企业的物质文化，是企业生产经营的物质依托（如设施、设备、材料等）和物质成果（即企业的产品和服务）所承载的文化，是企业文化对物质依托及成果的文化注入。

二、企业文化建设的切入点

由于企业的行业特点、产品特点、市场特点不同，加之每个企业自身的文化背景、文化积淀、文化特色的不同，还由于企业所面对的亟待解决的主要矛盾不同，在企业文化建设起步之初，都需要选择比较合适的切入点，而且这个切入点往往是其后相当长时段里的企业文化建设的重点。

第一，由于企业的产品市场不同，企业文化的切入点一般在品牌文化、形象文化、管理文化这三者之中选其一作为切入点。

对于从事基础性产业的企业，比如煤炭、电力、冶金等企业文化的切入点一般都选择管理文化。因为他们的客户都具有相当高的集中度，而客户对企业产品有非常专业的判断辨别能力，不会因其品牌造势和形象塑造而钟情。当然，管理是企业永恒的主题，即使以品牌文化和形象文化作为切入点的企业，也必须苦练管理文化的内功，使品牌和形象具有品质的支持，否则将会使品牌形象断送于管理的粗疏疲沓。

第二，由于企业的既有基础和现实矛盾不同，企业文化建设的切入点需要选择在最棘手的最挡手的环节上。

一个企业的安全生产成为焦点时，没有安全就失去生产的资格，甚至会完全葬送企业。这时的企业文化建设，都会把安全文化作为切入点。安全是一直困扰煤矿的最大的难题，也是煤矿一切工作的“天字号”过程。所以煤炭企业的企业文化建设工作，几乎都从安全文化入手，而且普遍都是通过安全文化的成效来判定企业文化的效果。当企业的成本居高不下很难控制时，企业文化建设的切入点，会选择财务文化。当企业的发展面对科学技术的屏障限制，企业在多处多次攻关不克的无奈时，企业文化建设的切入点，会选择科技文化。当企业的现场管理混乱、岗位作业违章、流程控制紊乱时，企业文化建设的切入点，会选择生产作业文化。

第三，由于企业的文化追求、境界品位不同，企业文化建设的切入点会选取在不同的人员层面上。

谋求成就大事业的企业家，在全面启动企业文化建设前，会潜心修炼企业家文化，会精心培育企业核心高管层的文化素养。高度重视企业细胞基础的企业，会把企业文化建设的注意力首先放到最基础的班组文化建设上，匠心独运地千锤百炼。试图打造强大的团队战斗力的企业，会把切入点放在执行力文化上，培植攻无不克、无坚不摧的团队执行力、战斗力。

企业文化切入点的不同选择，是由各个企业的生产特点、市场需求、既有基础、现实矛盾、文化追求等差异所决定的。选择准确，往往旗开得胜，会水到渠成地促进企业文化全面实施推行。反之，或者是切入点的选择不当，或者在试验田里就遭遇天灾虫害而低产歉收，那样会熄灭已经萌生的企业文化火苗。

企业文化建设时机与切入点如何选择【精选3篇】二

企业文化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业的宗旨精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造具有鲜明个性、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。近年来，某公司成功地推进了系列改革，企业效益稳步提升，同时该公司的企业文化也成功地实现了再造。通过实施企业文化再造，使该公司彻底地从落后的传统习惯氛围中解脱出来，企业几十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体员工思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，该公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。

一、落后的企业文化阻碍企业改革

从～年以来，该公司改革的内容多、任务重、范围广、难度大，而且相互关联、相互交叉，其中对多年巨额亏损的非核心装置实行关停退出、改制分流；取消处级、科级领导干部行政级别，精简机构和人员，实行竞聘上岗；辅业改制，富余人员分流；按市场化要求定员定编，按劳动力市场价位进行分配制度改革等改革举措，由于涉及干部职工的切身利益，因而倍受关注。要保证各项改革举措的稳步推进，要把必须保持思想的高度统一，必须以强有力的企业文化为保证。

对该公司来说，传统的落后的企业文化如果不及时变革，将会给企业改革的推进带来巨大阻力。但是，再造企业文化决非易事，因为观念、习惯、思维定势的影响根深蒂固。该公司传统企业文化之所以不适应企业改革的新形势，主要呈现以下特征：

一是思想分散。该公司属下的原来几家企业取消建制后，不少员工仍然按照原来所在企业的文化习惯、行为和习俗寻找自己的精神归属，思想难以顺应体制融合而统一，对改革中逐渐显现的主流文化难以认同。

二是理念模糊。以前，该公司没有形成自己的核心理念，再加上计划经济模式下的思维定势和习惯，导致该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班，这种文化状况很难为企业的生存与发展提供精神支柱。

三是形象分割。以前该公司属下的单位都具有法人资格，经过多年的经营，各自为政、条块分割思想和“诸侯”意识比较浓厚，在形象宣传和企业标识方面难以统一起来。

企业改革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理变革，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。

二、将企业改革作为再造企业文化的切入点

企业文化学认为，企业文化再造是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动的必然趋势和企业生存发展的必然要求。企业文化再造的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化，它是社会文化变革在企业内的反映。当企业经营环境改变，原有文化体系难以适应企业发展需要而陷入困境时就必然通过文化再造，创建新的企业文化。因此，企业文化再造是企业文化产生飞跃的重要契机。正确认识企业文化再造的本质特征和规律，对于促进企业文化的进步具有重要意义。

推进企业文化建设，进行企业文化的微观再造和重塑，必须选准启动时机。该公司通过深刻剖析对企业文化现状，把企业内部的融合重组和制度的重大创新作为再造企业文化的切入点。广泛地吸取异质文化的精华，并且根据客观形势的变化不失时机地推动企业文化的变革与发展。该公司领导一再强调，尤其是目前，随着社会变革和经济体制改革的转型、企业改革的深化，国有企业的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化，企业文化表现出明显的冲突，要抓住这一良好的契机积极进行企业文化的整合甚至变革，以推动企业文化的进步。

为什么要将企业改革作为该公司再造企业文化的切入点？由于企业改革是一场先进生产力的实践，企业改革中蕴含着许多新的理念、新的思想和新的思维，如果企业能够把握改革契机，从改革中及时总结提炼出先进的治企理念作为再造企业文化的指导思想，就会加速该公司新的企业文化的形成，并能使新的企业文化得到广大员工充分认知和认同。另一方面，妨碍企业改革的最大阻力往往来自于企业中已有的陈旧观念和不良习惯，如果此时不失时机地启动企业文化再造，用先进的文化理念和行为准则指导员工支持改革、参与改革，就能化解落后思想，纠正不良习惯，就能变阻力为推力，变压力为动力，为企业改革的顺利推进做好铺垫。

该公司领导层充分认识到，多年来，企业积贫积弱积矛盾，不改革，企业将面临死亡危机。市场竞争的激烈性和残酷性，促使企业要进一步增强紧迫感和危机感，不但识危机、知危机，而且要主动出击，居危思进，想方设法变危机为良机，变危机为商机。同时，该公司深处内陆，缺乏资源优势、规模优势和资金优势，与国内外同行竞争存在明显的“先天”不足。“先天”不足的问题“后天”补，就是向标杆学习，全面推行标杆管理，就是充分发挥人的潜能，充分挖掘资源潜力，为该公司创造最佳效益。随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，该公司逐渐形成了与当前形势和发展前景相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出企业文化主题“危机•标杆”。

支撑该公司新的企业文化的核心理念就是“居危思进，超越自我”。“居危思进”的本质在于，危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持创业的激情，时刻保持勇于进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。“超越自我”的本质在于，不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆看齐，就能比自己的过去做得更好。

三、全面部署，有条不紊地推进企业文化再造

自～年以来，该公司启动了企业文化再造工作，在继承过去优良传统的基础上，结合生产经营和改革发展的新要求，

总结提炼出了“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则，并举行了企业文化导入仪式。通过开展一系列扎实有效的企业文化建设工作，该公司新的企业文化得到了干部职工的认同，该公司的理念、行为准则正逐步深入人心，为增强企业素质、重塑该公司形象、提升该公司的核心竞争力起到了较好的促进作用。

一是加强组织领导，建立工作机制。适应建设统一的企业文化的要求，组建了企业文化建设的组织机构——企业文化建设指导委员会。按照企业文化子系统的专业要求，成立了现场、质量、安全、营销等四个企业文化子系统建设指导小组。同时明确了四个企业文化子系统建设指导小组的主要职责。

二是明确目标，科学规划。该公司围绕“做精做强，领先同行”的奋斗目标，紧扣“危机•标杆”主题，努力建设整体统

一、全面开放、强调全局、着眼长远、与时俱进、提升形象的具有该公司特色的企业文化，制定了《～——～年企业文化建设指导意见》和《～——～年企业文化子系统建设规划》。对该公司三年的企业文化建设作了详细规划，明确规定～年为企业文化启动年，～年为企业文化推广年，～年为企业文化提升年。确定了企业文化子系统的核心管理体系，即安全文化的核心体系为HSE管理体系、质量文化的核心体系为ISO9000管理体系、现场文化的核心体系为5S管理体系、营销文化的核心体系为CS管理体系。

三是以企业文化为主题，开展教育活动。～年该公司以核心理念为主题，开展了“居危思进、超越自我”主题教育，告诉职工该公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要我们去深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。～年该公司以核心行为准则为主题，开展了“本色做人、出色做事”为主题教育，在全公司先后组织了形势任务、“本色做人，出色做事”先进事迹巡回报告会，开展了先进典型评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在该公司内部逐步形成。～年该公司以团队行为规范为主题，开展“我与企业一起成长”主题教育，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。

四是着力基层实践，提升该公司整体执行力。企业经营要想成功，科学、民主的决策与有成效的执行力缺一不可。如果企业只有好的决策，但缺少执行力最终只能是纸上谈兵，注定是要失败的。当今世界市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。有关调查表明：企业的成功，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。当前该公司正处于改革发展的关键时期，只有提升执行力，才能把企业做精做强做出特色，实现可持续、又快又好的发展。～年该公司举办提升执行力经验交流会，不但让公司理念深入人心，同时将主要理念和行为准则转化为职工的具体行为，实现了企业文化“内化于心”和“外化于行”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。

企业文化建设时机与切入点如何选择【精选3篇】三

找准企业文化建设的切入点

在当今经济全球化的背景下，企业新一轮的竞争已经不再只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设，企业文化正成为企业的核心竞争力，推动着企业不断快速、持续、健康地向前发展。

企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，让人捏不准把握不住重点，产生许多误区，或者虽然重视企业文化建设，却总在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升企业管理水平。其实企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化的塑造是企业成长的灵魂，它是随着企业诞生发展而产生的一种与其物质基础相适应的微观上层建筑，是一种能增强企业凝聚力、竞争力、创造力、适应力和持久力的各种因素的总和；是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量；是企业兴衰的一个十分重要的因素。王为教授说：“企业文化就是魂，对内固江山，对外取民心。”

在企业中，让企业的最高目标和价值观念从理念向行为方式的转变，也就是让这种企业文化得到全体员工充分的理解和认同，形成共识，并转化为自己自觉的工作行为习惯，是关系企业文化建设成败的关键。

任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国有企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了，，的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。

很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与共同探讨企业文化。不妨先由高层引导认识危机感，让大家产生文化变革的需求和动力，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业文化的产生过程。

企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导人，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要结合每个员工的具体工作进行讨论，明确为什么要树立这样的理念以及每个人应如何改变观念，使自己的工作符合企业的发展要求和价值取向。企业文化建设要从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，最终形成企业管理制度，全员执行，深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节，以产生销售张力、竞争张力、发展张力。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员]二的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。这其中，企业的高层领导既可成为文化、制度的塑造者，又可成为理念、制度的破坏者。

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，使企业文化变成全体员工的一种思维方式，在员工的工作中自觉运用这种思维方式去观察问题、思考问题和解决问题，避免内耗，形成企业的凝聚力和战斗力。所以，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。